譽滿資本市場的招商銀行曾有過蟄伏與困頓，但最終通過兩屆行長馬蔚華，田慧宇的兩輪改革，拿下了業內公認的“零售之王”的桂冠。

摩爾金融

文 | 陳斌@環球老虎財經

總市值破萬億！招商銀行在市場的驚呼聲之中，成為了資本市場上的“第五大行”，高ROE（凈資產收益）則成為了市場眾所關注招商銀行核心競爭力。聚焦ROE的戰略，緣起2014年招商銀行在國家全面深化改革“元年”喊出的“輕資產，輕運營，輕管理”三大全面深化改革措施。“做對的事情，并把事情做對”是“輕型轉型”的極簡表達，是金融改革的縮影。而金融改革更是全面深化改革的“測試劑”。

1月6日，招商銀行盤低開高走，盤中一度上漲1.93%至40.16元，創歷史新高，總市值一度達到10241億，達到成為繼“工農中建”之后，第五家總市值破萬億的銀行，也是目前唯一市值曾破萬億的股份制銀行。

然而，譽滿資本市場的招商銀行曾有過蟄伏與困頓，但最終通過兩屆行長馬蔚華，田慧宇的兩輪改革，拿下了業內公認的“零售之王”的桂冠。

那么在這幾年中，招商銀行做對了什么事兒？使得招行榮譽加深，未來的招行，又將面臨何種決策？

十六年前的改革：輕對公，重零售

1987年成立的招商銀行，其所面臨的最大困難是信用水平的孱弱。由于沒有四大行的信用基礎，很難取得對公客戶的信任，從國有銀行口中“虎口奪食”，因而只能通過提升服務水平來吸引客戶。

1995年7月，招行率先在深圳地區推出了集本外幣、定期活期、多儲種、多幣種、多功能服務于一身的電子貨幣卡“一卡通”。“一卡通”發生了一個顛覆性的變化——它完全取消了存折。截止1998年末，“一卡通”累計發卡337萬張，吸存168.4億元，占招行當時儲蓄存款余額的69.9%。

“一卡通”之后，招行在1997推出“一網通”網上平臺，一年之后，又正式推出“一網通”網上支付業務，成為國內首家在互聯網上提供支付服務的銀行。1999年，招商銀行全面啟動網上銀行業務，而這些產品和業務，都是在圍繞客戶，搭建符合用戶體驗的服務與產品體系。

在借記卡還是一片處女地的時候，一卡通攻城略地，市占率最高接近5%，1996-2002年發卡增速始終高于行業平均。

2002年，招行推出“金葵花理財”，針對的中高端客戶（擁有金融資產超過50萬）提供個性化的綜合理財服務。金葵花理財推出后，金葵花客戶存款占零售客戶存款，以及金葵花客戶AUM占零售客戶AUM比例持續提升。

同年，招行向社會公開發行了15億A股，實際募集資金107.69億元，創下了當時國內總股本最大的上市銀行、籌資額和流通盤最大的上市銀行、國內第一家采用國際會計標準上市的公司三個之最。

上市之后的招行在資本的助力下開始謀求轉型。2004年，時任招行行長馬蔚華提出“不抓對公業務，現在沒飯吃；不抓零售業務，將來沒飯吃”。這一觀點的提出讓所有人為之吃驚，并質疑好好的對公業務不做，非要跑去做零售那又累又不見收益的苦活。

而正是馬蔚華這一超前轉型戰略為招商銀行成為“零售之王”奠定了堅實的基礎。在這片藍海中遨游三年之后，招商銀行資產規模突破1.5萬億元，市值突破3000億元，自2004年至2008年，招行凈利潤增長了580%。

截至2009年底，招商銀行的零售業務已占整個業務的35%，中小企業業務占整個業務的50%，中間收入占整個收入的22%左右。然而，招商銀行一次轉型帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止，當年招商銀行凈利潤為182.35億元，同比下降13.48%，利潤負增長在歷史上是絕無僅有的，而這也觸發了馬蔚華再一次的重新思考。

面對金融危機以及市場發展的變化，馬蔚華提出業務調整戰略，從2010年開啟二次轉型。針對二次轉型，馬蔚華提出了未來三年的具體目標：降低資本消耗；提高貸款定價能力；控制財務成本；增加價值客戶和確保風險可控。

“如果把第一次轉型理解為商業模式的調整，那么第二次轉型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華在接受媒體采訪時稱。

“輕型轉型”全面深改，奠基“零售之王”

2013年5月8日，馬蔚華辭任，繼任者田惠宇。

田惠宇被認為是一位個人風格很鮮明的領導者，被調往北京分行之前，曾經任建行上海分行副行長、深圳分行行長。

2013年開始，銀行業面臨宏觀經濟下行、利率市場化加速、金融脫媒和互聯網金融興起的四大沖擊。為此，招行進行二次轉型的深化，進一步明確“輕資產，輕運營，輕管理”的發展戰略，走輕型銀行之路。

“輕型銀行”戰略轉型五年之后，招行交出了一份靚麗的成績。2018年，招商銀行營業收入2485.55億元，同比增長12.52%；凈利潤805.60億元，同比增長14.84%。不良貸款余額和不良率、不良貸款生成額和生成率均實現“雙降”。其中零售業務2018年的稅前利潤為582.63億元，2013年稅前利潤為231.86億元，年復合增速為20.24%，零售利潤增速遠高于凈利潤增速。

除了利潤增速領先于其他股份行外，零售客戶方面也取得實質性的突破，儲蓄客戶和零售客戶總數分別達到1億和1.25億，分別增長17%和18%；“招商銀行”與“掌上生活”兩大App 累計用戶數達到1.48億，增長43%，其中月活躍用戶（MAU）突破8100萬，增長47%。

得益于零售轉型成功，招商銀行自2014年以來股價漲幅超過3倍，市值遠超過其它股份制銀行，離萬億市值咫尺之遙。

冬天過去了，春天還會遠嗎？

然而，招商銀行并非沒有逆風——因“錢端”事件影響，招行過去數月的美譽多多少少受到一定的影響。

此前，招行行長田惠宇發表了一篇內部文章，直陳招行內部存在的問題，更印證了這位“改革家”的敏銳嗅覺。

在上述帖子中，田惠宇直言：招商銀行成立32年，取得一些成績、得到市場認可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續膨脹，隊伍不斷擴大，大企業病愈發嚴重，各種“病灶”逐步顯現。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

櫛風沐雨三十三年，如果用一個詞來總結招商銀行的征途，或許是“踐行變革”。而這次招商銀行能否延續輝煌，仍然要看招行改革家們的決心。